Fundacja Inicjatyw Menedżerskich

Partner Strategiczny: Instytut Doradztwa Innowacyjnego Sp. z o. o.


I. Zamiast wstępu.

Dla­czego dzia­łamy na Wscho­dzie i uzna­jemy za ważną współ­pracę z administracją.

Od wielu lat sys­te­ma­tycz­nie współ­pra­cu­jemy z part­ne­rami na Wscho­dzie. Przede wszyst­kim na Ukra­inie, począt­kowo tylko w zachod­niej czę­ści, od kilku lat głów­nie we wschod­niej, a obec­nie także w kra­jach Kau­kazu, Azji Cen­tral­nej, a także Rosji.

Chciał­bym podzie­lić się swo­imi reflek­sjami na ten temat. W pierw­szej czę­ści krótko powiem skąd poja­wił się pomysł pracy z admi­ni­stra­cją (skąd się wywo­dzimy) i dla­czego pra­cu­jemy na Wscho­dzie. Następ­nie przed­sta­wię kie­runki naszych dzia­łań (istota tego co robimy, dla kogo, jakie to daje efekty). W trze­ciej czę­ści chciał­bym podzie­lić się kil­koma reflek­sjami na temat wagi współ­pracy z admi­ni­stra­cją, ale także szans i zagro­żeń (puła­pek) wyni­ka­ją­cych z funk­cjo­no­wa­nia ste­reo­ty­pów (mitów) oraz – nie­stety – popeł­nia­nych przez nas błędów.

Od początku lat dzie­więć­dzie­sią­tych, przez nie­spełna 15 lat, kie­ro­wa­łem publiczną insty­tu­cją szko­le­niowo – dorad­czą. Mia­łem przy­jem­ność i zaszczyt uczest­ni­czyć w pra­cach przy wdra­ża­niu reform admi­ni­stra­cji publicz­nej w Pol­sce, w opra­co­wa­niu stra­te­gii roz­woju regio­nal­nego i lokal­nego. Uczest­ni­czy­łem w pra­cach zespo­łów i komi­te­tów (m.in. moni­to­ru­ją­cych reali­za­cję kon­traktu woje­wódz­kiego), byłem także człon­kiem kapi­tuł i audy­to­rem w kon­kur­sach pro­mu­ją­cych i wybie­ra­ją­cych naj­le­piej zarzą­dzane urzędy (ogól­no­pol­ski kon­kurs na Naj­bar­dziej Przy­ja­zny Urząd Admi­ni­stra­cji Publicz­nej czy lubel­ski Ran­king Naj­lep­szej Gminy Woje­wódz­twa). Byłem tre­ne­rem Urzędu Służby Cywil­nej, prze­pro­wa­dzi­łem kil­ka­dzie­siąt edy­cji szko­leń dla kadry kie­row­ni­czej admi­ni­stra­cji publicz­nej z całej Pol­ski na temat: zarzą­dza­nia stra­te­gicz­nego, zarzą­dza­nia jako­ścią, obsługi klienta czy etyki urzęd­ni­czej. Pra­co­wa­łem w zespole Szefa Służby Cywil­nej opra­co­wu­ją­cego stra­te­gie szko­leń pol­skiej admi­ni­stra­cji na lata 2004 – 2007. Od 2000 r. jestem audy­to­rem, eks­per­tem i kon­sul­tan­tem Sys­te­mów Zarzą­dza­nia Jako­ścią wg normy ISO 9001. Wraz z grupą tre­ne­rów wdra­żamy sys­temy w kil­ku­dzie­się­ciu insty­tu­cjach publicz­nych i komer­cyj­nych (m.in. Mini­ster­stwo Spraw Wewnętrz­nych i Admi­ni­stra­cji, Naro­dowy Bank Pol­ski, urzędy wszyst­kich szcze­bli, szpi­tale). Pro­wa­dzę zaję­cia na kilku uczel­niach (publicz­nych i pry­wat­nych) głów­nie z zakresu prak­tycz­nych aspek­tów zarzą­dza­nia admi­ni­stra­cją publiczną. „Od zawsze” bli­ska mi była idea orga­ni­za­cji poza­rzą­do­wych. Jestem człon­kiem rady Fun­da­cji „Mię­dzy Nami”, wice­pre­ze­sem Sto­wa­rzy­sze­nia „Emaus”, współ­za­ło­ży­cie­lem i pierw­szym pre­ze­sem Sto­wa­rzy­sze­nia Szko­le­niow­ców Admi­ni­stra­cji Publicznej.

W 2007 roku wraz z grupą współ­pra­cow­ni­ków i przy­ja­ciół posta­no­wi­łem w pełni zaan­ga­żo­wać się w dzia­łal­ność NGO. Zało­ży­li­śmy Fun­da­cję Ini­cja­tyw Mene­dżer­skich. Była to logiczna kon­se­kwen­cja naszego doświad­cze­nia, myśle­nia i naszych dzia­łań. Skoro wie­rzymy w aktyw­ność spo­łeczną i oby­wa­tel­ską oraz chcemy z całą ener­gią nama­wiać admi­ni­stra­cję, zarówno w Pol­sce jak i za gra­nicą, do świa­do­mego wyboru modelu zarzą­dza­nia par­ty­cy­pa­cyj­nego (otwar­cie na miesz­kań­ców i orga­ni­za­cje poza­rzą­dowe), to będziemy bar­dziej wia­ry­godni i prze­ko­ny­wu­jący dzia­ła­jąc w for­mie NGO.

Ideą prze­wod­nią naszej Fun­da­cji jest ini­cjo­wa­nie, pro­mo­wa­nie i wdra­ża­nie wszel­kich ini­cja­tyw o cha­rak­te­rze mene­dżer­skim (orga­ni­za­tor­skim, zarząd­czym i inno­wa­cyj­nym) uspraw­nia­ją­cych funk­cjo­no­wa­nie insty­tu­cji trzech sek­to­rów (głów­nie admi­ni­stra­cji i orga­ni­za­cji poza­rzą­do­wych) oraz wska­zy­wa­nie współ­pracy i part­ner­stwa jako opty­mal­nego modelu roz­wią­zy­wa­nia problemów.

Idea pracy z part­ne­rem na Wscho­dzie zro­dziła się z dwóch powodów. 

Pierw­szy (nazwijmy go ide­owym) wią­zał się z fak­tem, iż pamię­tamy ile — od początku lat dzie­więć­dzie­sią­tych – korzy­sta­li­śmy z doświad­cze­nia zachod­nich part­ne­rów, jak ważne było dla nas poka­za­nie mode­lo­wych roz­wią­zań, czy wresz­cie zewnętrzne wspar­cie dla zmian i reform. Było to ważne szcze­gól­nie przy wpro­wa­dza­niu roz­wią­zań ustro­jowo – admi­ni­stra­cyj­nych. A zatem sym­bo­licz­nie mamy dług do spłacenia.

Drugi powód (nazwijmy go prag­ma­tyczno — mery­to­rycz­nym) jest taki, iż mimo wielu róż­nic (sys­te­mo­wych, kul­tu­ro­wych i men­tal­nych) ist­nieje ogromna ana­lo­gia pomię­dzy obecną sytu­acją naszych wschod­nich part­ne­rów, a naszą sytu­acją „wyj­ściową” do refor­mo­wa­nia kraju na początku lat dzie­więć­dzie­sią­tych. Oczy­wi­ście należy pamię­tać (pod­kre­ślamy to na każ­dym kroku), iż warto korzy­stać z doświad­czeń innych, ale osta­tecz­nie należy budo­wać swój wła­sny, ory­gi­nalny sys­tem samo­rzą­dowy, uwzględ­nia­jący wła­sne tra­dy­cje, men­tal­ność czy wzorce prawne.

Dla­czego warto współ­pra­co­wać z samorządami.

Pol­skie doświad­cze­nie poka­zuje (prze­pra­szam za oczy­wi­stość tego stwier­dze­nia), iż naj­więk­szym suk­ce­sem pol­skich prze­mian było powsta­nie, roz­wój i osią­gnię­cie ogrom­nych, wymier­nych efek­tów przez samo­rządy. Można oczy­wi­ście spie­rać się o kon­kretne roz­wią­za­nia pol­skiego modelu doty­czące np. ilo­ści szcze­bli samo­rzą­do­wych, ich kom­pe­ten­cji czy zasad finan­so­wa­nia oraz wyka­zać wiele nie­do­sko­na­ło­ści i jaw­nych błę­dów. Jed­nak jako całość sys­tem ten jest spójny i logiczny. Pol­ski model samo­rzą­dowy to przede wszyst­kim „eks­plo­zja” ludz­kiej aktyw­no­ści i zarad­no­ści, gigan­tyczne zaan­ga­żo­wa­nie tysięcy spo­łecz­no­ści lokal­nych. To powsta­nie wielu kre­atyw­nych roz­wią­zań i kon­se­kwentne wdra­ża­nie ich w życie. Śle­dząc losy osiem­na­stu lat samo­rządu gmin­nego widzimy deter­mi­na­cję w nad­ra­bia­niu wie­lo­let­nich zale­gło­ści o cha­rak­te­rze cywi­li­za­cyj­nym. To budowa wodo­cią­gów, kana­li­za­cji, oczysz­czalni ście­ków czy dróg. To także roz­bu­dowa i uno­wo­cze­śnie­nie szkół (sale gim­na­styczne, baseny), insty­tu­cji ochrony zdro­wia czy kul­tury. To rów­nież budo­wa­nie stra­te­gii roz­woju, pod­no­sze­nie jako­ści obsługi miesz­kań­ców, uno­wo­cze­śnia­nie tech­no­lo­gii pracy (infor­ma­ty­za­cja), szu­ka­nie szans roz­wo­jo­wych, pozy­ski­wa­nie inwe­sto­rów. Wresz­cie w ostat­nim cza­sie wielka aktyw­ność w pozy­ski­wa­niu środ­ków z Unii Europejskiej.

Należy pamię­tać (i tak rozu­miemy praw­dziwe part­ner­stwo), aby dzie­lić się nie tylko pozy­tyw­nymi doświad­cze­niami (suk­cesy), ale także mówić o błę­dach czy zaniechaniach.

Wresz­cie rzecz naj­waż­niej­sza. W kul­tu­rze, men­tal­no­ści i zwy­czaju naszych part­ne­rów (Ukra­ina, Gru­zja, Rosja, Tadży­ki­stan) wiele pomy­słów czy przed­się­wzięć ma szanse reali­za­cji, jeśli będzie miało począ­tek w admi­ni­stra­cji (samo­rzą­dzie) lub choćby dosta­nie od niej „zie­lone świa­tło”. Bez tej swo­istej „pie­częci” wiele dosko­na­łych idei i pomy­słów może zostać pogrze­ba­nych. Trzeba zatem mądrze zachę­cać admi­ni­stra­cję do tego aby chciała wpro­wa­dzać u sie­bie racjo­nalne i zdro­wo­roz­sąd­kowe zmiany oraz wspie­rać (lub przy­naj­mniej nie prze­szka­dzać) w reali­za­cji dobrych pomy­słów part­ne­rom społecznym.

II. Nasze pro­jekty (dzia­ła­nia, part­ne­rzy, efekty)

Przed kil­koma laty wpa­dli­śmy na pomysł, aby wdro­żyć Sys­tem Zarzą­dza­nia Jako­ścią według mię­dzy­na­ro­do­wej normy ISO 9001 w Ber­diań­sku — ukra­iń­skim kuror­cie nad Morzem Azow­skim. Uzna­li­śmy, że skoro robimy to z powo­dze­niem w Pol­sce, dla­czego nie spró­bo­wać na Ukra­inie. Tym bar­dziej, że part­ne­rzy ukra­iń­scy entu­zja­stycz­nie przy­jęli tę pro­po­zy­cję. Wymier­nym efek­tem miało być uzy­ska­nie cer­ty­fi­katu przez Urząd Mia­sta (jako pierw­szej publicz­nej insty­tu­cji na Ukra­inie). Fun­da­cja Edu­ka­cja dla Demo­kra­cji i Pol­sko – Ame­ry­kań­ska Fun­da­cja Wol­no­ści (za co im chwała) mimo, iż ryzyko nie­po­wo­dze­nia było spore, przy­stała na pomysł finan­so­wa­nia tego przed­się­wzię­cia. Pomimo wielu trud­no­ści pro­jekt zakoń­czył się suk­ce­sem. Urząd dostał cer­ty­fi­kat, i co należy mocno pod­kre­ślić, utrzy­muje go do dzi­siaj, kilka lat od zakoń­cze­nia finan­so­wa­nia. Ele­men­tem dodat­ko­wym pro­jektu było zbu­do­wa­nie dobrych rela­cji mię­dzy admi­ni­stra­cją, a orga­ni­za­cjami oby­wa­tel­skimi. Ten pro­jekt był naszym wkła­dem w wypro­mo­wa­nie swo­istej „mody” na zarzą­dza­nie jako­ścią. Dzi­siaj na Ukra­inie obo­wią­zuje uchwała Rady Mini­strów nakła­da­jąca na urzędy admi­ni­stra­cji publicz­nej (zarówno rzą­do­wej jak i samo­rzą­do­wej) obo­wią­zek wdra­ża­nia Sys­te­mów Zarzą­dza­nia Jakością.

Wszel­kie reali­zo­wane przez nas pro­jekty na Ukra­inie, począt­kowo zachod­niej (obwód lwow­ski, wołyń­ski czy iwa­no­fran­kow­ski), a obec­nie głów­nie na wscho­dzie (obwód dnie­pro­pie­trow­ski czy ługań­ski) mają kilka cech wspól­nych. Doty­czy to w dużym stop­niu także Gru­zji, Rosji i Tadży­ki­stanu. Przede wszyst­kim służą moder­ni­za­cji samej admi­ni­stra­cji. Patrząc na ogól­no­świa­towe ten­den­cje w zarzą­dza­niu admi­ni­stra­cją obser­wu­jemy wyraźną drogę jaką prze­cho­dzą samo­rządy od modelu biu­ro­kra­tycz­nego przez mene­dżer­ski do par­ty­cy­pa­cyj­nego. Model biu­ro­kra­tyczny, który w znacz­nej mie­rze mamy już w Pol­sce poza sobą, czę­sto nie­stety domi­nuje u naszych part­ne­rów. Prze­ja­wia się on w typowo hie­rar­chicz­nie budo­wa­nym spo­so­bie zarzą­dza­nia, ukie­run­ko­wa­nym na sztywne pro­ce­dury i utrwa­le­nie ist­nie­ją­cego porządku. W tym modelu naj­waż­niej­sze jest zacho­wa­nie ist­nie­ją­cego sta­tus quo, bez dostrze­ga­nia ele­men­tów spraw­nego zarzą­dza­nia, czy budo­wa­nia rela­cji z miesz­kań­cami. Roz­wój samo­rzą­dów i samo­rząd­no­ści cha­rak­te­ry­zuje się prze­cho­dze­niem od modelu biu­ro­kra­tycz­nego do mene­dżer­skiego. Tu punk­tem odnie­sie­nia są rela­cje ryn­kowe (obo­wią­zu­jące w świe­cie biz­ne­so­wym), mądrze i odpo­wie­dzial­nie prze­no­szone do insty­tu­cji publicz­nych. Mamy tu zatem do czy­nie­nia z mene­dżer­skim sty­lem zarzą­dza­nia, nasta­wie­niem na zmiany, inno­wa­cje, kre­atyw­ność oraz na efek­tyw­ność i sku­tecz­ność. Ten model roz­wi­nięty jest już w Pol­sce – samo­rządy prze­ści­gają się we wdra­ża­niu sys­te­mów jako­ścio­wych, two­rze­niu ser­wi­sów oby­wa­tel­skich, czy elek­tro­nicz­nych sys­te­mów obsługi miesz­kań­ców. Kwin­te­sen­cją nowo­cze­snej samo­rząd­no­ści jest jed­nak budowa modelu par­ty­cy­pa­cyj­nego, gdzie klu­czo­wym punk­tem odnie­sie­nia nie są pro­ce­dury (jak w modelu biu­ro­kra­tycz­nym), czy efekty (w modelu mene­dżer­skim), ale potrzeby miesz­kań­ców. Powinny być one pochodną roz­sąd­nie budo­wa­nego poro­zu­mie­nia spo­łecz­nego, gdzie szcze­gól­nie liczy się współ­praca wła­dzy z oby­wa­te­lami i repre­zen­tu­ją­cymi ich orga­ni­za­cjami. To nie tylko zatem sys­tem roz­bu­do­wa­nych kon­sul­ta­cji i poro­zu­mień, ale także dele­go­wa­nie zadań, a wraz z tym pie­nię­dzy. W Pol­sce (choć nie tak szybko jak nale­ża­łoby tego ocze­ki­wać) ten model znaj­duje już orę­dow­ni­ków. U naszych wschod­nich part­ne­rów świa­do­mość nie­uchron­no­ści zmian coraz czę­ściej jest widoczna, nie­rzadko jed­nak bra­kuje odwagi i deter­mi­na­cji. Aby w krót­kim cza­sie doko­nać istot­nej zmiany obli­cza tam­tej­szych samo­rzą­dów należy rów­no­le­gle wpro­wa­dzać roz­wią­za­nia zarówno modelu mene­dżer­skiego (spraw­ność, szyb­kość, licze­nie kosz­tów) jak i partycypacyjnego.

Nasze dzia­ła­nia nasta­wione na moder­ni­za­cję admi­ni­stra­cji Ukra­iny, Rosji i Gru­zji służą przede wszyst­kim budo­wie pozy­tyw­nych rela­cji z klien­tami. Stąd pro­po­zy­cje two­rze­nia biur obsługi miesz­kań­ców, czyli idea zała­twia­nia wielu pro­stych spraw w jed­nym miej­scu oraz wypra­co­wa­nie kart usług (przej­rzy­ście i skró­towo poka­zu­ją­cych inte­re­san­tom jak zała­twić daną sprawę). Stwo­rze­nie punktu obsługi klien­tów w dogod­nym dla wszyst­kich miej­scu wraz z wyraź­nym i czy­tel­nym ozna­ko­wa­niem odgrywa także ogromną rolę psy­cho­lo­giczną. Urzędy w kra­jach byłego Związku Radziec­kiego mają swoją sie­dzibę w wiel­kich gma­chach, gdzie domi­nują wyso­kie schody, gigan­tyczne kolumny, a więc wszyst­kie atry­buty wiel­kiej wła­dzy domi­nu­ją­cej nad „małym czło­wie­kiem”. Utwo­rze­nie w tej mało przy­ja­znej prze­strzeni punktu życz­li­wej inte­re­san­towi obsługi jest dobrym kro­kiem w kie­runku zaprzy­jaź­nia­nia samo­rzą­dów z miesz­kań­cami. Ważne jest pro­mo­wa­nie przej­rzy­stej, czy­tel­nej i otwar­tej na zmiany prze­pi­sów prawa funk­cjo­nal­nej struk­tury orga­ni­za­cyj­nej. Sta­łego dosko­na­le­nia wymaga też sys­tem komu­ni­ka­cji wewnętrz­nej. Nasze doświad­cze­nie poka­zuje, iż wiel­kim pro­ble­mem admi­ni­stra­cji samo­rzą­do­wej w oma­wia­nych kra­jach jest zja­wi­sko tzw. „bia­łych plam”. Polega on na tym, iż urzęd­nicy kon­cen­trują się wyłącz­nie na swo­ich wąsko rozu­mia­nych zada­niach, sztywno się ich trzy­ma­jąc, nie bacząc na osta­teczny efekt pracy całego urzędu. Moż­liwa jest zatem sytu­acja, gdy kilka osób, wza­jem­nie o tym nie wie­dząc, wyko­nuje tę samą pracę (dublo­wa­nie czyn­no­ści) oraz poja­wiają się obszary, któ­rymi nikt się nie zaj­muje. Nie­wąt­pli­wie duży wpływ ma na to brak tra­dy­cji współ­pracy i nie­umie­jęt­ność kom­plek­so­wego podej­ścia do zadań. Przy­czyną tego pro­blemu jest brak wie­dzy i umie­jęt­no­ści kadry kie­row­ni­czej z zakresu zarzą­dza­nia admi­ni­stra­cją. Nie­stety wiele osób pia­stu­ją­cych wyso­kie funk­cje urzęd­ni­cze otrzy­mało je z innego niż mery­to­ryczny klu­cza awansu. Rów­nież auto­ry­tarne ten­den­cje w zarzą­dza­niu nie uła­twiają budowy nowo­cze­snej admi­ni­stra­cji. Ważne zna­cze­nie ma budowa nowo­cze­snego sys­temu szko­le­nia urzęd­ni­ków. Ten ele­ment poja­wia się w każ­dym naszym pro­jek­cie (a pro­jekt w obwo­dzie samar­skim w Rosji jest temu wyłącz­nie poświę­cony). Cho­dzi o stwo­rze­nie modelu szko­leń nasta­wio­nego nie tylko na prze­ka­zy­wa­nie wie­dzy, ale na wypra­co­wa­niu zasad słu­żą­cych pod­no­sze­niu efek­tyw­no­ści pracy (kon­kretne roz­wią­za­nia orga­ni­za­cyjne), dosko­na­le­niu umie­jęt­no­ści (obsługa klienta, myśle­nie pro­jek­towe) czy postaw (trans­pa­rent­ność, uczciwość).

Naj­trud­niej przy­cho­dzi świa­do­mość two­rze­nia part­ner­skich rela­cji z orga­ni­za­cjami poza­rzą­do­wymi. To obszar który budu­jemy wytrwale i kon­se­kwent­nie, wpro­wa­dza­jąc – mimo pozor­nie nie­wiel­kich efek­tów – te zagad­nie­nia do wszyst­kich naszych projektów.

Trudne do prze­ce­nie­nia jest zna­cze­nie przy­jaz­dów stu­dyj­nych grup urzęd­ni­ków, ale także przed­sta­wi­cieli insty­tu­cji edu­ka­cyj­nych, orga­ni­za­cji poza­rzą­do­wych, czy naukow­ców. Bez­po­śred­nie zapo­zna­nie się z kon­kret­nymi roz­wią­za­niami, pozna­nie ludzi, zoba­cze­nie ich zapału i zaan­ga­żo­wa­nia daje ogromny efekt moty­wa­cyjny. Żaden wykład „na sucho” nie zastąpi zoba­cze­nia na wła­sne oczy jak dane dzia­ła­nia spraw­dzają się w real­nych warun­kach. Doświad­cze­nie przy­ję­cia kil­ku­dzie­się­ciu grup wska­zuje, iż jest to nie­zwy­kle ważny ele­ment i należy go włą­czać do wszyst­kich programów.

III. Wybrane reflek­sje na temat współ­pracy z samo­rzą­dami ukra­iń­skimi, gru­ziń­skimi i rosyjskimi

  1. Należy pamię­tać, iż w kra­jach b. ZSRR nie funk­cjo­nuje samo­rząd w peł­nym tego słowa zna­cze­niu, tak jak w Pol­sce. Nie należy zatem prze­no­sić wprost naszego doświad­cze­nia samo­rzą­do­wego do tam­tej­szego quasi samo­rzą­do­wego modelu. Doty­czy to m.in. cen­tra­li­za­cji zadań, czy prze­ka­zy­wa­nia odgór­nie środ­ków finan­so­wych do samo­rzą­dów (wiąże się to nie­rzadko z prak­tycz­nym bra­kiem wła­snych przy­cho­dów i two­rzy postawę klien­ty­zmu samo­rzą­dów wzglę­dem wła­dzy cen­tral­nej). Model ten ma uwa­run­ko­wa­nia histo­ryczno — kul­tu­rowe. Na przy­kład w Gru­zji wpływ na to ma napięta sytu­acja poli­tyczna. W kon­tek­ście otwar­tego kon­fliktu w Abcha­zji trudno dzi­wić się wła­dzy cen­tral­nej, że nie jest zwo­len­ni­kiem roz­wią­zań decen­tra­li­za­cyj­nych. Tra­dy­cje cen­tra­li­styczne (nakazowo-rozdzielcze) są przy­czyną ułom­no­ści i sła­bej pozy­cji samo­rzą­dów ukra­iń­skich i w jesz­cze więk­szym stop­niu rosyj­skich. Dodat­kowo na Ukra­inie obser­wu­jemy wyraźne dys­pro­por­cje mię­dzy czę­ścią zachod­nią (gdzie pozy­cja samo­rzą­dów jest sil­niej­sza), a czę­ścią wschod­nią. Nie bez zna­cze­nia jest także w kra­jach odcho­dzą­cych od modelu auto­ry­tar­nego pewna nie­uf­ność (nie­rzadko gra­ni­cząca, z nie­chę­cią) do samo­rząd­no­ści, odbie­ra­nej cza­sem jako anar­chia. Zde­cen­tra­li­zo­wane samo­rządy, w któ­rych decy­zje podej­mo­wane są w spo­sób demo­kra­tyczny mogą wyda­wać się oby­wa­te­lom oznaką sła­bo­ści, zwłasz­cza wobec dotych­czas lan­so­wa­nej siły wszech­po­tęż­nego pań­stwa. Taki model przez dzie­się­cio­le­cia był, nie dość że jedy­nie zna­nym, to jesz­cze sil­nie glo­ry­fi­ko­wa­nym w pro­pa­gan­dzie. Dla­tego też nie­zwy­kle istotny jest umiar i deli­kat­ność w wyra­ża­niu poglą­dów. Wie­lo­krot­nie „gryź­li­śmy się w język” mówiąc o szczę­śli­wym upadku komu­ni­zmu w Pol­sce w małych gru­ziń­skich czy rosyj­skich miej­sco­wo­ściach, gdzie nie­zwy­kle silne są resen­ty­menty po ZSRR, który był gwa­ran­tem ist­nie­nia jedy­nego na tym tere­nie zakładu pracy, obec­nie zli­kwi­do­wa­nego, któ­rego mają­tek już nie istnieje.
  2. W rela­cjach z samo­rzą­dami (admi­ni­stra­cją) można zaob­ser­wo­wać u pra­cu­ją­cych tam mię­dzy­na­ro­do­wych, w tym pol­skich kon­sul­tan­tów, dwie nie­po­ko­jące ten­den­cje. Pierw­sza to fascy­na­cja blich­trem roz­ta­cza­nym przez wschod­nich urzęd­ni­ków (nie­usta­jące ban­kiety, atrak­cje, spo­tka­nia z przed­sta­wi­cie­lami dzie­siąt­ków insty­tu­cji). Nasi gospo­da­rze nie­rzadko są mistrzami w robie­niu dobrego wra­że­nia, zwłasz­cza gdy chcą ukryć wła­sne błędy czy zanie­cha­nia lub po pro­stu zro­bić dobre wra­że­nie. Czę­sto dajemy się zwieść takim pozo­rom i zapo­mi­namy, iż celem naszej pracy jest wspólne roz­wią­zy­wa­nie pro­ble­mów, a nie wyłącz­nie miłe spę­dza­nie czasu. Prze­ci­wień­stwem tej postawy (rów­nież nie­bez­piecz­nym) jest skrajna nie­uf­ność, prze­ko­na­nie, że u naszych part­ne­rów wszystko jest gor­sze i wszystko wymaga grun­tow­nej naprawy wg z góry narzu­co­nego przez nas wzorca. Istotne jest, aby rela­cje z part­ne­rami budo­wać w opar­ciu o fakty, a nie ste­reo­typy, sym­pa­tie i antypatie.
  3. Szcze­gól­nie cenna w pracy z samo­rzą­dami jest ela­stycz­ność. Cho­dzi o reago­wa­nie na potrzeby uczest­ni­ków szko­leń czy kon­sul­ta­cji, a nie sztywne trzy­ma­nie się przy­go­to­wa­nej w Pol­sce pre­zen­ta­cji. Lepiej nie omó­wić żad­nej, nie­przy­sta­ją­cej do realiów folii, za to odpo­wie­dzieć na zada­wane, a więc inte­re­su­jące part­nera pyta­nia. Ważne jest nawią­zy­wa­nie do przy­kła­dów zaczerp­nię­tych z samo­rzą­dów danego kraju. Pamię­tam jak duże wra­że­nie przy oma­wia­niu zasad obsługi klienta zro­biła na pra­cow­ni­kach, a także pre­zy­den­cie Dnie­pro­pie­trow­ska szcze­gó­łowa ana­liza skraj­nie nie­ra­cjo­nal­nej orga­ni­za­cji wej­ścia do urzędu — barierki, koło­wro­tek, roz­party, sie­dzący mili­cjant, szcze­gó­łowo prze­py­tu­jący każ­dego o cel wizyty. Wyraź­nie kon­tra­sto­wało to z dekla­ro­waną chę­cią zaprzy­jaź­nia­nia urzędu z miesz­kań­cami, nie mówiąc już o poten­cjal­nych gościach, czy inwe­sto­rach zwłasz­cza w kon­tek­ście EURO 2012.
  4. Kolejne suge­stie doty­czą wyboru part­nera. Tru­izmem jest powta­rza­nie, iż jego wybór (czy będzie to lokalny samo­rząd, admi­ni­stra­cja szcze­bla cen­tral­nego, orga­ni­za­cja poza­rzą­dowa, czy insty­tu­cja edu­ka­cyjna) jest abso­lut­nie klu­czowy z punktu widze­nia suk­cesu pro­jektu. Przy­naj­mniej w pierw­szej fazie reali­za­cji pro­jektu jeste­śmy zdani na ope­ra­tyw­ność naszego part­nera. Spraw­dzona zasada mówi, że będąc w dro­dze należy zawsze zatrzy­my­wać się przy zajaz­dach, gdzie stoi dużo samo­cho­dów, bo to gwa­ran­tuje iż miej­sce jest pewne, a jedze­nie świeże. To samo doty­czy wyboru part­nera. Naj­le­piej budo­wać rela­cje z tymi, któ­rzy są zapra­co­wani, a więc spraw­dzeni i zwe­ry­fi­ko­wani przez innych, bo daje to rękoj­mię ich sku­tecz­no­ści i zaan­ga­żo­wa­nia. Oczy­wi­ście nie można popaść w prze­sadę, gdyż można tra­fić na part­nera prze­mę­czo­nego bądź zbla­zo­wa­nego. Mie­li­śmy już do czy­nie­nia z part­ne­rami świet­nie zor­ga­ni­zo­wa­nymi i spraw­nymi, któ­rzy jed­nak kom­plet­nie nie czuli „ducha zmian”, a pro­jekt reali­zo­wali wyłącz­nie ze wzglę­dów mer­kan­tyl­nych. Drugi pro­blem z part­ne­rem doty­czy sytu­acji, szcze­gól­nie gdy są to orga­ni­za­cje poza­rzą­dowe, że nie mają one żad­nego „prze­ło­że­nia” na samo­rząd lub – co chyba jesz­cze gor­sze – trak­tują pro­jekt jako moż­li­wość zała­twie­nia swo­ich inte­re­sów. Są wresz­cie part­ne­rzy mono­po­li­ści nie dopusz­cza­jący do współ­pracy innych lokal­nych insty­tu­cji. Oczy­wi­ście opty­malny wariant to stały, odpo­wie­dzialny, spraw­dzony w boju part­ner, gdyż ele­ment trwa­ło­ści współ­pracy i lojal­no­ści jest ogrom­nie ważny. Jed­nak gdy part­ner jest ewi­dent­nie nie­od­po­wiedni, a przy tym leniwy, bo i z takimi przy­pad­kami mie­li­śmy do czy­nie­nia, należy dla dobra reali­zo­wa­nych dzia­łań pomy­śleć o jego zmia­nie. Ogrom­nie ważny jest także dobór tłu­ma­cza. Trzeba spraw­dzić jego kom­pe­ten­cje i umie­jęt­no­ści trans­la­cji. Oczy­wi­ście można, a nawet należy, jak naj­czę­ściej roz­ma­wiać w języku naszych part­ne­rów, gdyż pomaga to w budo­wa­niu wza­jem­nego zaufa­nia i przy­ja­ciel­skich rela­cji. Nato­miast w przy­padku oma­wia­nia szcze­gó­ło­wych kwe­stii w trak­cie szko­leń czy kon­sul­ta­cji, gdy ważne są spe­cy­ficzne ter­miny (admi­ni­stra­cja działa na pod­sta­wie prze­pi­sów prawa), warto korzy­stać z pomocy pro­fe­sjo­na­li­stów, nie pod­da­jąc się potocz­nej opi­nii, że sło­wiań­skie języki są pra­wie takie same. Musimy wszy­scy pamię­tać, że choć­by­śmy byli nawet naj­bar­dziej bły­sko­tli­wymi tre­ne­rami, efekt będzie mizerny, gdy to co mówimy nie dotrze do naszych odbiorców.
  5. Urzęd­nicy są bar­dzo draż­liwi na punk­cie swo­jej pozy­cji zawo­do­wej, łatwo można ich ura­zić, a wtedy będą tor­pe­do­wać wszyst­kie pro­po­no­wane roz­wią­za­nia. Należy usza­no­wać ich dumę (doty­czy to np. miesz­kań­ców Kau­kazu). Stąd ważne aby sys­tem moty­wa­cyjny, zachęty do podej­mo­wa­nia dzia­łań, ubie­rać w odpo­wied­nie słowa, z sza­cun­kiem dla ambi­cji urzęd­ni­ków i poli­ty­ków oraz ich cech naro­do­wych. W wielu przy­pad­kach pierw­sze kon­takty są swo­istym bada­niem part­ne­rów. Oprócz upew­nie­nia part­nera o swo­ich kom­pe­ten­cjach trzeba po pro­stu uzy­skać jego zaufa­nie, a więc sym­bo­licz­nie spę­dzić ze sobą tro­chę czasu, wznieść kilka toa­stów, a nie natręt­nie, już od pierw­szego spo­tka­nia, bez­ce­re­mo­nial­nie prze­cho­dzić do kon­kre­tów. W przy­padku np. part­ne­rów gru­ziń­skich i rosyj­skich ważne jest pozy­ski­wa­nie zaufa­nia, stąd reali­za­cja pro­jek­tów jest tu zada­niem dla długodystansowców.
  6. Bar­dzo czę­sto nasze pro­jekty koń­czą się wymier­nym rezul­ta­tem, nie mają cha­rak­teru wyłącz­nie edu­ka­cyj­nego. Może to być wdra­ża­nie kon­kret­nego sys­temu zarzą­dza­nia, uwień­czo­nego uzy­ska­niem cer­ty­fi­katu lub tylko wybra­nych jego ele­men­tów. Ważne w takich przy­pad­kach jest pre­cy­zyjne zako­mu­ni­ko­wa­nie samo­rzą­dow­com celu pro­jektu oraz koń­co­wego efektu. Gdy zorien­tu­jemy się, że wyzna­czeni pra­cow­nicy nie podo­łają okre­ślo­nym zada­niom należy suge­ro­wać ich zmianę. W pracy w Ber­diań­sku trzy pierw­sze przy­jazdy kon­sul­tan­tów były w znacz­nym stop­niu nie­efek­tyw­nie wyko­rzy­stane, bo urzęd­nicy nie wywią­zy­wali się ze swo­ich prac, a lokalni part­ne­rzy nie chcieli, bądź nie umieli tego wyeg­ze­kwo­wać. Trzeba zatem grzecz­nie i cier­pli­wie, acz­kol­wiek sta­now­czo, okre­ślać zada­nia, ter­miny ich wyko­na­nia, a następ­nie rygo­ry­stycz­nie egze­kwo­wać ich reali­za­cję, nie godząc się na roz­wią­za­nia fik­cyjne. Czę­sto urzęd­nicy trak­tują dzia­ła­nia w ramach pro­jektu jako swo­iste uwia­ry­god­nie­nie swo­jej pracy. Kon­kretne roz­wią­za­nia, czy wdro­żone sys­temy trak­tują instru­men­tal­nie. Chcą zała­twić sprawę, a nie roz­wią­zać pro­blem. Waż­niej­szy jest blichtr, czy krót­ko­trwały spek­ta­ku­larny suk­ces (któ­rego uko­ro­no­wa­niem może być np. kon­fe­ren­cja pra­sowa), niż realny efekt uspraw­nie­nia pracy czy obsługi klien­tów.
    Nie należy się jed­nak zra­żać nie­po­wo­dze­niami. Pamię­tam jak byli­śmy zała­mani, gdy dwa tygo­dnie po szum­nym otwar­ciu Biura Obsługi Miesz­kań­ców w Łucku, został on z bła­hego powodu zamknięty. Jed­nak po dwóch latach wdro­żono tam i cer­ty­fi­ko­wano Sys­tem Zarzą­dza­nia Jakością.
  7. Pra­cu­jąc z samo­rzą­dami trzeba wyka­zać się talen­tami dyplo­ma­tycz­nymi. Chwa­lić zaan­ga­żo­wa­nie, dekla­ro­wać wza­jemne korzy­ści z pro­jektu. Nie zwal­nia nas to jed­nak z obo­wiązku rze­tel­nego pod­kre­śla­nia peł­nego, a nie wybiór­czego obrazu pol­skich reform. Cho­dzi przede wszyst­kim o zaan­ga­żo­wa­nie i kon­se­kwen­cję we wdra­ża­niu reform na prze­strzeni osiem­na­stu lat. Nie można pozo­sta­wić nie­do­po­wie­dzeń, czy nie­do­mó­wień suge­ru­ją­cych, iż efekt można osią­gnąć poprzez krót­ko­trwałe i spek­ta­ku­larne akcje. Mam tu na myśli m.in. kon­se­kwentne wpro­wa­dza­nie trzech szcze­bli samo­rzą­dów, sys­temu ich finan­so­wa­nia, komu­na­li­za­cji mie­nia, pry­wa­ty­za­cji, deter­mi­na­cji w dąże­niu do NATO i UE. 
  8. Pra­cu­jąc z samo­rzą­dami jeste­śmy zdani na tych pra­cow­ni­ków, a przede wszyst­kim ich sze­fów, któ­rzy pia­stują swoje sta­no­wi­ska. Nie­rzadko mamy pełną świa­do­mość, że to oni są „hamul­co­wymi” wszel­kich zdro­wo­roz­sąd­ko­wych ini­cja­tyw. Nie możemy ich jaw­nie pomi­jać, czy zra­żać, gdyż może to dopro­wa­dzić do zerwa­nia współ­pracy. Należy jed­nak wszel­kimi moż­li­wymi meto­dami docie­rać do spo­łecz­no­ści lokal­nej, rad­nych, orga­ni­za­cji spo­łecz­nych poka­zu­jąc spraw­dzone i sku­teczne mecha­ni­zmy wyła­nia­nia naj­lep­szych osób na sta­no­wi­ska kie­row­ni­cze, wyma­ga­jące zaan­ga­żo­wa­nia i kre­atyw­no­ści. W ten spo­sób możemy uak­tyw­nić sys­tem two­rze­nia nowych elit w życiu publicz­nym, chęt­nych do nowych wyzwań, nie obcią­żo­nych sta­rymi nawy­kami, czę­sto patologicznymi.
  9. Wspo­mniany dobór ludzi jest klu­czowy z punktu widze­nia wpro­wa­dza­nych zmian oraz trwa­ło­ści ich efek­tów. Doty­czy to m.in. wyjaz­dów stu­dyj­nych. Wybór osób przy­pad­ko­wych, z klu­cza poli­tycz­nego lub towa­rzy­skiego, powo­duje, iż nie­wiele sko­rzy­stają one pod wzglę­dem mery­to­rycz­nym z wyjazdu, a po powro­cie nie zaini­cjują pożą­da­nych zmian. Wyjazdy stu­dyjne z ich nie­za­prze­czal­nym atu­tem bez­po­śred­niego zoba­cze­nia kon­kret­nych zmian powinny iść w parze z dal­szymi dzia­ła­niami szko­le­niowo – dorad­czymi pole­ga­ją­cymi na wdro­że­niu kon­kret­nych roz­wią­zań w opar­ciu o zaob­ser­wo­wane i dające się zaadop­to­wać pro­po­zy­cje. Istotne jest aby były to roz­wią­za­nia kon­kretne i realne. Zawsze lepiej jest uzy­skać mie­rzalne efekty nawet w mniej­szej skali, niż zachłyst­nąć się mitem kom­plek­so­wych, cało­ścio­wych roz­wią­zań, któ­rych efekty będą iluzoryczne.
  10. Urzęd­nicy są prak­ty­kami. Pamię­tać należy iż pra­cu­jąc z samo­rzą­dami o wiele waż­niej­sze są przy­kłady o cha­rak­te­rze prag­ma­tycz­nym, niż ideologicznym.

Paweł Pro­kop

Pre­zes Fun­da­cji Ini­cja­tyw Menedżerskich